7月6日的贵阳，在由中国医药商业协会零售药店分会主办的以“创新·融合·体验/零售药店3.0时代的假想”为主题的2016年中国医药零售行业年度大会上，一心堂董事长阮鸿献通过分析药品零售行业的资本行为及脉络，解读这两年我国药品零售行业现状及格局之变。
时下药品零售行业并购的现状
阮鸿献认为，在未来的发展趋势中，避不开谈资本，资本的力量是庞大的。在这样一个时代里，能整合别人说明有能力，能被别人整合说明有价值。
1、资本的介入加快了药品零售行业的并购整合速度
截止到2015年底，全国共有44.8万家药店，连锁率自2011年到2015年，从33.32%提升至45.7%。目前，销售排在前100位的药品零售企业的门店总数达到5.2万家，占全国零售药店总数的11.6%，销售总额为956亿元，占药品零售市场总额的28.8%，占比环比均有不同程度上升。
因药品零售行业具有较为成熟、高度同质化的特点，长期以来的发展与分布较为分散，以往，药店间的并购虽然时有发生，但多为小规模的资产并购性质，对行业集中度的影响微乎其微。
在经过多年的发展与积累后，现已有一批较大的区域性药品零售企业快速成长起来，并走向资本市场，形成了一个二级市场投资板块，与资本市场融合的行业并购事件不断出现。
自2014年7月份以来，国内较大的三家连锁药店一心堂、益丰药房、老百姓相继上市，快速展开大规模、跨区域的并购，其中：
一心堂：立足云南，深耕西南，进行全国范围外延并购，积极延伸产业链;
益丰药房：以华中、华东六省市场为中心，逐步向中部和东部其他区域延伸;
老百姓：在巩固两湖(湖南、湖北)、两广(广东、广西)和江西省等主战场的同时，不断加速收购，重点选择沿京广线和沪昆线进行营销网络布局，并积极向西北等新区域拓展，已覆盖16个省级区域;
其他：人民同泰借壳三精制药;同济堂借壳啤酒花;海王星辰初步完成美股回归与私有化进程;大参林启动IPO及参股正筹备上市的贵州一树，开启“上市大联盟”;国内收入最大的国大药房通过注入国药一致进入A股上市平台。
2015年以来，在资本市场具有代表性的三家上市药店对外的主要投资并购
2、政策导向促进了药品零售的连锁化率和行业集中地
2013年6月1日起，我国开始实行新版GSP认证体系，该认证体系实施的过渡期截止到2015年底。一些中小企业因此面临巨大的挑战和诸多经济压力，甚至面临被淘汰的风险。同时，国家今年制定方案，拟对中成药进行调价，将削减原材料的利润。
阮鸿献认为政策导向也将给有实力的大型零售药企带来了较多并购重组的机会，有利于提高药品零售行业的连锁率和行业集中度。
3、行业内的并购及现状与问题
我国药品零售行业间额度并购整合，先后经历了从10多年前的单店并购、区域性小规模药店的并购，到跨区域的连锁药店的资产并购，再到近两年的股权并购等阶段，伴随着区域性连锁药企实力的增强、资本市场的介入加快了企业对外快速扩张的需求，药店圈的并购规模和交易金额不断提升，且并购模式也趋于多样化。
就目前来看，行业内的并购模式通常根据企业自身的战略发展与扩张需要，结合目标企业的实际情况来确定，主要分为资产并购和股权并购两种。
大并购对行业竞争格局带来的影响
阮鸿献认为，药品零售行业在一系列资本运作之下，将加快国内大型连锁药店对外扩张的速度，进一步改变药品零售市场的竞争格局。
1、资本运作已经成为改变市场格局的重要手段
从近两年的药品零售市场发展来看，进入资本市场的零售药店明显加快了并购与自开门店的速度，在快速增加对现有市场二、三线城市的网点布局、有效的巩固了现有市场的占有率的同时，通过资本化的外延式扩张积极寻求适合的投资对象以快速实现对新市场的进入与发展，这对各区域市场的本土企业造成了较大冲击，并加剧了国内跨区域连锁之间的直接对抗。
如：广西市场的老百姓、一心堂、大参林;
广东市场的大参林、益丰药房、老百姓、国药一致;
河南市场的老百姓、大参林、一心堂等。
2、区域性竞争的格局将逐步打破
当前，我国药品零售行业的区域性特征较为显著，各区域内均有着规模较大、竞争优势明显且市场占有率较高的本土企业，在其区域内具备较强的品牌影响力和消费者认知度，如按传统的扩张模式，这一局面很难在短期被打破。
阮鸿献指出，随着资本的介入，大型跨区域连锁具有了充足的资本外延扩张能力，在原有发展的基础上将选择性的加快对新区域市场的扩张。其中，对于新进入的省级市场，通常会选择以股权并购的模式，对区域内综合实力及盈利能力较强的企业进行全盘并购或控股经营，并在短期内实现资源整合与优化，以达到既定的战略布局和扩张目标，这是较为简单但有效的新市场进驻方式，也是加速做大企业规模、实现利润增长的较好选择。
如：一心堂对海南、河南等市场的进入;益丰药房对广东市场的进入。
跨区域并购整合中的困难、问题及应对之道
随着大型跨区域连锁具备了充足的资本外延扩张能力后，其在原有发展的基础上将加快对新区域市场的扩张。这样快速的跨区域并购，将引发出很多的问题，如何及时解决应对，变成了企业踏足资本市场后不得不面对的问题。对此，阮鸿献给出了自己的分析：
1、经营策略差异
对于跨区域并入的企业，因原有企业的经营策略短期内难以完全改变，集团总部对其经营管控主要通过业绩指标的下达与完成情况考核作为业绩评判依据，如在门店营销方案、促销策略、产品价格调整、新店拓展效果等方面与集团总部的要求存在一定的执行偏差。
对此，需进一步完善集团总部的管控力度，加强培训与指导，并通过信息技术与数据传输分析系统，对跨区域企业的日常经营管理与各项指标完成情况进行分析，对出现的问题及时做出反应和调整。
2、管理成本的增加
对于跨区域并入的企业，集团总部需根据其经营管理需求，派出职能部门人员进行相应的支持与指导，这将造成管理费用的增加。
对此，需通过加强对并入企业核心岗位人员的培训与培养，快速提升其业务与管理水平，实现企业内部自身对经营管理问题的解决，以降低企业管理费用
3、商品结构的冲突
因跨区域企业间的原有经营模式、盈利侧重点之间存在较大差异。如：在中药、药妆、保健品方面各有优势，这对并购后实现盈利的取舍有一定难度，因此，需要对并入企业的经营模式、产品结构作深入了解，有针对性的做出区域品种的供应保障，并进行优化配置，减少相互间商品结构的冲突。
4、人员派驻难度加大
随着跨区域并购力度的加大，将会有越来越多的企业并入，长期派驻目标企业的人员需求随之增加，特别是对高层管理人员、以及财务、商采关键岗位人员的派驻需求越来越大，而投资方及并入企业的整体，快速发展也都需要大量的人才队伍，这也加大了人员派驻的难度，对此，一方面需加强后备人才的筹备与培养，另一方面，需尽快实现人才本土化的培养，才能有效解决人员派驻的问题。
整理：钟炎松
来源：第一药店财智(yaodiancaizhi)
